Noticias

La agilidad entendida desde una perspectiva amplia permite a la empresa desafiarse así mismas respecto a la forma en cómo se hacen las cosas y replantearlas en base a una filosofía de trabajo donde se sitúa en el centro al cliente en pro dar respuesta a sus necesidades en el menor tiempo posible, eso sí garantizando la calidad en el producto o servicio.

Tal como se ha reiterado en las anteriores entregas de esta serie de artículos, con la Agilidad de Negocio se logra que los equipos establezcan entornos de trabajo colaborativos en los que se favorece la mejora continua, alineada a la realidad de la organización. Bajo la premisa que no existen inamovibles, ya que se impulsa entre otras variables; búsqueda, adaptación y cuestionamiento respecto a cómo mejorar la forma de trabajo constantemente. Por tanto, el éxito de su implementación recae en la apertura de las personas al cambio.

Si de forma metafórica se analizaran las piezas del tablero requeridas para avanzar en la transformación hacia la Agilidad de Negocio (Que conformarían los ejes de trabajo a cubrir). Se sugiere tener en consideración los siguientes habilitadores a nivel organizacional.

• Contar con una hoja de ruta que permita guiar a la empresa durante el proceso de transformación respecto al horizonte macro de lo que se pretende lograr. (ver Brújula de Brightline)

• Definir y construir cadenas de valor que inician y terminan con el cliente. Que es la razón de ser de la empresa.
• Adoptar un nuevo enfoque para; definir, alinear y avanzar en los objetivos que se tracen en el ámbito de agilidad de negocio, y para ello se propone el uso de los OKRs
• Implementar gestión del presupuesto ágile. Que garantice los recursos para los ejes programáticos y sus cadenas de valor. De forma acotada y sujeta a revisiones periódicas para validar la entrega de valor al negocio.
• Fortalecer roles claves como el Product Manager y/o cualquier otra denominación que se le atribuya a este rol. Es indispensable en cualquier organización que desee avanzar en la agilidad de negocio

• Garantizar la implementación de un flujo para la transición y entrega hacia la operación de los productos y/o servicios que se vayan construyendo en línea con las necesidades reales del negocio.
• Integrar y alinear a los proveedores claves en el proceso de transformación interna, entendiendo que estos actúan como equipo extendido para abordar tareas que requieren expertise especifica.

Los ítems planteados permitirán avanzar de forma consistente en la implementación de la Agilidad de Negocio al impulsar un modelo operativo acorde a las necesidades del nuevo enfoque.  En paralelo también, es necesario desarrollar nuevas capacidades asociadas a la forma de trabajo para abordar la gestión de la cartera de proyectos.

Por lo anterior, surgen desafíos en torno a los siguientes aspectos para adherir dichas prácticas en la gestión de las iniciativas. Los cuales se indican a continuación;

• Incorporar procesos para la gestión de beneficios de los ejes programáticos definidos en la cartera de proyectos
• Dimensionar claramente que lo que implica la gestión de portafolio Agile en la organización. para adecuar la forma de trabajo de acuerdo con el nuevo enfoque

• Plantear el Upgrade de la PMO para reforzar su rol en línea con los modelos de gestión emergentes.
• Impulsar la capacidad de Planificar con una mirada táctica, las iniciativas por parte de los líderes de Proyectos para que se garantice una visión unificada entre todos los involucrados, respecto a los esquemas de trabajo y los resultados claves que generarán valor a la organización.

• Brindar acompañamiento a los líderes de Proyecto para que perciban el valor de planificación en entornos ágiles incorporando las técnicas y herramientas que brindan esos marcos de trabajo
• Reforzar la premisa base que “No existen proyectos sin riesgos” independientemente del marco de trabajo que se utilice para ejecutarlos. Por tanto, se debe aprender a gestionar riesgos en entornos ágiles

Todo lo planteado en hasta este punto es necesario para avanzar en la agilidad de negocio. Sin embargo, parte del éxito del proceso radica en estructurar adecuadamente los ejes de transformación. Dentro de un contexto macro que permita a los líderes mantener una visión unificada y focos de trabajo a desarrollar.

En la imagen a continuación se muestra un marco de referencia para estructurar el modelo en pro garantizar que los esfuerzos y desafíos abordados estén alineados entre sí.

En resumen, debe entenderse que la agilidad de negocio no es una meta alcanzar, sino más bien debe ser vista como un proceso continuo de evolución que permitirá a la organización ser cada vez más agile, en línea con las capacidades reales que vayan desarrollando los equipos involucrados. Puesto que es en las personas que recae finalmente el éxito de este proceso de transformación.

 

Especialista en gestión corporativa de proyectos y PMO. Con amplia experiencia en el desarrollo e implementación de equipos de trabajo multidisciplinarios. siendo responsable de establecer; los procesos, herramientas y marcos metodológicos para la gestión integral de portafolio de iniciativas. Además de experiencia en asesoramiento estratégico a empresas; Retail, TELCO y Financieras para el rediseño de los procesos críticos con el fin de definir planes de mejora alineados a sus objetivos de negocio. Alexander Guerrero Pinedo – PMP Consultor OPM | Organizational Project Management