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Con la decisión de ejecutar un proyecto CORE que cambia el eje principal del ecosistema tecnológico de la organización. Implica de manera metafórica, abordar una cirugía a corazón abierto con todas las incertidumbres y riesgos asociados. Lo que se traduce en un desafío con el cuál se apuesta a materializar, la visón a futuro de la empresa. 

Los proyectos CORE son en esencia el habilitador que permitirá implementar el nuevo corazón del ecosistema y que posibilita la construcción de la nueva oferta de valor. Dado lo anterior son proyectos de alta complejidad que requieren un fuerte gobierno y enfoques metodológico-adaptativos donde conjugan varios frentes de trabajo. 

La buena noticia es que al igual que en el ámbito de los especialistas de la salud que ejecutan la cirugía. En plano de la gestión corporativa de proyectos, actualmente hay disponibles; prácticas, herramientas y técnicas que permite moldear el esquema de trabajo acorde a la realidad del negocio y con ello se aumentan las probabilidades del éxito para alcanzar el objetivo planteado en el proyecto. 

Para ello se sugiere estructurar el proyecto teniendo, considerando los siguientes ítems:  

• Gobierno y Forma de trabajo 
• Herramientas de Apoyo 
• Gestión del Cambio 

Gobierno y Formas de Trabajo 

Lo recomendable es dimensionar los actores relevantes que deben ser parte del equipo del Proyecto CORE. Para cubrir la totalidad de los frentes de trabajo que permitan avanzar de forma coordinada y estructura hacia el logro de la meta trazada. 

Dado lo señalado en el texto anterior, la sugerencia es articular el equipo del proyecto en base a una triada para la toma de decisiones (Negocio, Operaciones y Tecnología) a nivel táctico- estratégico. Considerando recursos transversales que apoyen desde su expertise (por ejemplo, PMO, Procesos, Infraestructura, Arquitectura, Seguridad de la información, Riesgo Operacional. Entre otros) como equipo extendido del proyecto. 

Cabe señalar que la triada (Negocio, Operaciones y Tecnología) a su vez puede o no contener sub-frentes, dependiendo de las particularidades y necesidades propias del Proyecto.  

Con todo y lo anterior es Importante establecer esquemas de escalamiento, así como también los comités tácticos y estratégico, para la toma oportuna de decisiones cuando la situación del Proyecto lo amerite. 

Otro aspecto para considerar a la hora de visualizar el trabajo del equipo, es el referente a sus focos, y prioridades en pro de garantizar la eficiencia en el uso de los recursos. Para ello se sugiere contemplar en el organigrama un frente funcional que se sume a los frentes de la triada (tecnología, operaciones y negocio) 

Buscando balancear las funciones y responsabilidades de dichos frentes de la siguiente forma; 

• Frente Funcional será quien centralice los requerimientos, teniendo como foco salvaguardar la continuidad de las operaciones, en el nuevo CORE. Es decir, en conjunto con los equipos de habilitadores de procesos, continuidad TI, seguridad de información y riesgo operacional.  Deben Mapear lo que se tienen en el CORE actual y en conjunto con el proveedor o proveedores del nuevo CORE, Identificaran los temas de eficiencia, reglas de negocio, datos asociados a las integraciones, Gaps a cubrir, previamente identificados por parte de Operaciones y Negocio, temas normativos, etc. 
• Frente Tecnología, cuyo foco serán materializar los desarrollos indicados en las especificaciones. Para ello se propone que este frente cuente como mínimo de los siguientes sub-frentes; Integraciones Batch, Integraciones Online, Sistemas Legado, QA, Devops, Gobierno de datos, infraestructura y arquitectura. Para garantizar que las definiciones que se tome tengan una mirada completa de los actores relevantes. 
• Frente de Negocio, trabaja estrechamente con el frente funcional siendo el nexo con los distintos líderes de producto al interior de la organización. Recopilando las reglas de Negocio que rigen en el CORE actual. Además de aportar en la revisión de las funcionalidades para que el frente funcional a posterior se centre en determinar si está cubierta o no, en la nueva solución. De forma tal que en los casos donde no esté cubierta. Se documente el GAP correspondiente para que sea desarrollado por el proveedor (bajo la premisa que es parte de la continuidad actual) 

• Frente de Operaciones, al igual que los anteriores frentes, este equipo en particular debe aportar desde su expertise una mirada transversal respecto al modelo operativo futuro, avalando que el mismo cubre las necesidades reales de la organización. Sin poner en riesgo la continuidad de los servicios con la puesta en régimen del nuevo CORE.  

Paralelo a lo señalado en los párrafos anteriores, como parte de la implementación de las acciones tácticas, se sugiere contar con una mesa de trabajo que se dedique exclusivamente a establecer los lineamientos y canales de comunicación entre el Proyecto CORE y el resto de la cartera de proyectos de la empresa para que se evalúen posibles interdependencias y se definan los acuerdos respecto a cómo gestionarlas, y evitar posibles impactos en la planificación del Proyecto CORE. 

Esta mesa debe contar con la capacidad de llevar a instancias ejecutivas los casos que ameriten decisiones en torno a la priorización de alcances de proyectos relacionados que impactan de manera significativa al Proyecto CORE 

Los elementos descritos hasta este punto se consideran como los mínimos que deben estar cubiertos en el gobierno y formas de trabajo a implementar en la ejecución del Proyecto CORE 

A continuación, en la imagen N°1 se muestran algunas consideraciones adicionales respecto al governance 

 

Herramientas de Apoyo 

La definición de las herramientas de apoyo es importante y relevante para entregar al equipo del Proyecto. Los recursos necesarios, teniendo como foco garantizar que puedan tener acceso oportuno a la información del proyecto. 

La recomendación, es utilizar herramientas online de acceso compartido, con parámetros de control que permitan otorgar de forma diferenciada los privilegios a los involucrados de acuerdo con su rol. Además de contar con repositorios centralizados en línea. 

A nivel de los equipos técnicos se sugiere usar entre otras; herramientas de versionamiento, herramientas para el flujo de control de incidencias, IA para la innovación, desarrollo de pipeline automáticos para los despliegues, es decir todo aquello que agilice y simplifique las labores que son repetitivas.  

Gestión de Cambio 

Permitirá establecer una estrategia integral que potencie la adopción de los procesos transformados en el nuevo CORE, sensibilizando que a través de dicha solución se logrará materializar la nueva oferta de valor. Puesto que estrategia se centra en las personas que deberán adherirse a los cambios en sus labores del día a día. Buscando garantizar que la experiencia sea positiva para todos involucrados en el cambio 

Todo lo planteado hasta este punto, pone de manifiesto la relevancia de este tipo de proyectos para las organizaciones y la necesidad de estructurarlo en base a buenas prácticas con el fin de aumentar las probabilidades de éxito en su abordaje.  Por tanto, la invitación es hacer de dichos enfoques en la ejecución de sus iniciativas.  

 

Especialista en gestión corporativa de proyectos y PMO. Con amplia experiencia en el desarrollo e implementación de equipos de trabajo multidisciplinarios. siendo responsable de establecer; los procesos, herramientas y marcos metodológicos para la gestión integral de portafolio de iniciativas. Además de experiencia en asesoramiento estratégico a empresas; Retail, TELCO y Financieras para el rediseño de los procesos críticos con el fin de definir planes de mejora alineados a sus objetivos de negocio Alexander Guerrero Pinedo – PMP Consultor OPM | Organizational Project Management