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Expresiones como “ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos” o “ varias cabezas piensan más que una”,  reflejan una realidad ampliamente validada en la gestión moderna de proyectos: los resultados extraordinarios rara vez son consecuencia del desempeño individual, sino del funcionamiento efectivo de equipos altamente integrados.

En proyectos de inversión, especialmente aquellos de gran escala o alta complejidad, la conformación del equipo gerencial constituye una decisión estratégica que influye directamente en la capacidad de alcanzar los objetivos de plazo, costo, calidad, seguridad y sostenibilidad. Sin embargo, en numerosas organizaciones aún se observa que la selección de estos equipos no siempre recibe el nivel de rigurosidad que demanda su impacto potencial en los resultados del proyecto.

Con frecuencia, tanto mandantes como empresas de ingeniería y construcción concentran sus esfuerzos en aspectos técnicos, eventualmente aspectos contractuales y financieros, subestimando la relevancia de los factores humanos que determinan la efectividad de la gestión. El resultado suele ser la conformación de grupos de trabajo técnicamente competentes, pero carentes de las dinámicas colaborativas necesarias para operar como verdaderos equipos de alto desempeño.

Diversas investigaciones desarrolladas durante las últimas décadas han demostrado que, si bien la experiencia y las capacidades técnicas son requisitos indispensables, los equipos gerenciales más exitosos destacan además por poseer elevados niveles de inteligencia emocional y competencias relacionales.

Entre las capacidades identificadas como diferenciadoras en equipos de alto rendimiento se encuentran:

• Empatía y comprensión interpersonal.
• Colaboración efectiva y orientación al logro colectivo.
• Comunicación abierta y transparente.
• Disposición permanente al aprendizaje y mejora continua.
• Autoconocimiento organizacional y capacidad de autocrítica.
• Generación de confianza entre sus integrantes.
• Flexibilidad para enfrentar escenarios cambiantes.
• Comprensión del contexto organizacional y de las necesidades reales del proyecto.
• Capacidad para construir relaciones constructivas con clientes, contratistas y demás partes interesadas.

La complejidad creciente de los proyectos exige equipos capaces de tomar decisiones oportunas y de alta calidad en entornos caracterizados por incertidumbre, restricciones y múltiples intereses en juego. Para ello, resulta fundamental integrar tres atributos esenciales: Experiencia, Capacidad Analítica y Diversidad de Perspectivas.

No obstante, estos atributos por sí solos no garantizan el éxito. Los equipos más efectivos son aquellos que promueven el debate riguroso, la evaluación crítica de alternativas y la búsqueda de soluciones mediante la colaboración multidisciplinaria. La diversidad genera valor únicamente cuando existe una cultura de confianza que permita transformar diferentes puntos de vista en mejores decisiones.

En este contexto, el Gerente de Proyecto desempeña un papel decisivo. Más allá de sus responsabilidades técnicas y administrativas, debe actuar como arquitecto del equipo, identificando y seleccionando profesionales cuyas competencias técnicas y habilidades interpersonales se ajusten a las necesidades específicas del proyecto.

Asimismo, debe crear las condiciones que permitan a las personas desarrollar su máximo potencial, asegurando la disponibilidad de recursos, facilitando la resolución de obstáculos organizacionales y promoviendo un ambiente de trabajo basado en la confianza, el respeto y la responsabilidad compartida.

Un liderazgo efectivo también implica alinear a todos los integrantes en torno a una visión común, objetivos claramente definidos y un propósito compartido. Cuando las condiciones del entorno se vuelven adversas, es precisamente esta cohesión la que permite mantener el foco estratégico y sostener el desempeño del equipo.

La capacidad de inspirar, movilizar y generar compromiso constituye, probablemente, una de las contribuciones más valiosas que puede realizar un Gerente de Proyecto. En escenarios de alta complejidad, los equipos no siguen únicamente procesos o procedimientos; siguen líderes capaces de entregar dirección, confianza y sentido de propósito.

Por todo lo anterior, la conformación de equipos gerenciales no debe considerarse una actividad administrativa ni una etapa secundaria dentro de la planificación de un proyecto de inversión. Por el contrario, representa una de las decisiones estratégicas con mayor impacto sobre la probabilidad de éxito.

Las organizaciones que incorporan criterios técnicos y humanos en la selección de sus equipos fortalecen su capacidad para gestionar riesgos, resolver conflictos, adaptarse a los cambios y generar valor sostenible. En consecuencia, invertir tiempo y esfuerzo en construir equipos gerenciales de alto desempeño no constituye un costo adicional, sino una inversión con retornos significativos para el proyecto y para la organización en su conjunto.

 

Manuel Díaz Retamal.
Ingeniero Civil de la Universidad de Chile, Máster of Business Management y uno de los fundadores del Capítulo Chileno del Project Management Institute (PMI).