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Tras la declaración de los objetivos estratégicos por parte de la alta dirección, resulta imperativo alinear los esfuerzos a medio y largo plazo para materializar la transformación hacia el estado final deseado. Esto requiere crear las condiciones idóneas que potencien las iniciativas de cambio y establecer un flujo de seguimiento continuo para el trabajo coordinado, priorizado en función del impacto.

Como punto de partida, es crucial comunicar las decisiones de anclaje. Estas decisiones limitarán el ejercicio de identificación de iniciativas de transformación, ya que establecen el marco de referencia para analizar las alternativas y el proceso de toma de decisiones.

Lo anterior se complementa con los lineamientos base que definen las prioridades y metas clave para la transformación. De este modo, el conjunto de iniciativas identificadas estará directamente alineado con el valor potencial esperado y contribuirá a los pilares estratégicos.

Cabe recalcar que lo establecido en las decisiones de anclaje y los lineamientos base es vital para garantizar que la formulación del portafolio de iniciativas de transformación sea objetivo y eficiente para la organización. Dado que las iniciativas de transformación deben entenderse como proyectos estratégicos que impulsarán cambios relevantes que impactarán:

• La cultura organizacional.
• El modelo de negocio.
• La estructura organizacional.
• Las operaciones.
• Entre otros aspectos...

Para con ello crear las condiciones necesarias para generar una oferta de valor diferenciada que permita a la empresa mantener su competitividad en el mercado.

El siguiente paso una vez tengan las decisiones de anclaje y lineamientos base, es definir una tipificación sobre la cual se identificarán el set de iniciativas de transformación según el ámbito o impacto que contemplen. El cual debe estar alineados a los pilares estratégicos que conforman el mapa de valor.

A manera de ejemplo en la siguiente imagen se plantea una tipificación. No obstante, la definición de los tipos a utilizar está abierto a las necesidades particulares de cada organización y su nivel de madurez en gestión de proyectos.

Es importante señalar que el acompañamiento de la PMO en el proceso de identificación de iniciativas garantiza que los esfuerzos de los equipos estén regidos por un modelo unificado en todas las etapas (previas y posteriores), para favorecer la consolidación y trazabilidad de la información en toda la organización. (ver más información sobre la PMO integrada al proceso de planificación estratégica en el siguiente artículo).

Con todo lo anterior, como entregable del proceso se genera una propuesta de portafolio de iniciativas alineadas y mapeadas con el valor potencial que aportarán al objetivo estratégico correspondiente. La cuales a su vez se constituyen en un input para la definición de los OKRs, que se utilizarán para medir sus avances en caso de ser aprobadas.

Se puede concluir que la fase de identificación de las iniciativas de transformación requiere un enfoque claro y estructurado, el cual debe ser conocido por todas las partes involucradas. Esto no solo asegura una ejecución adecuada del proceso, sino también una comprensión plena de la relevancia de las iniciativas. Ya que estas son en sí mismas son las palancas estratégicas que posibilitarán a la organización materializar sus planes de evolución hacia el modelo final deseado, según el ámbito de cada transformación.

Especialista en gestión corporativa de proyectos y PMO con amplia experiencia en el desarrollo e implementación de equipos de trabajo multidisciplinarios, siendo responsable de establecer los procesos, herramientas y marcos metodológicos para la gestión integral de portafolio de iniciativas. Además de experiencia en asesoramiento estratégico a empresas: Retail, TELCO y Financieras para el rediseño de los procesos críticos con el fin de definir planes de mejora alineados a sus objetivos de negocio. Alexander Guerrero Pinedo – PMP Consultor OPM | Organizational Project Management