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En la actualidad, las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) enfrentan el desafío de adaptarse a las necesidades emergentes de sus clientes internos, priorizando siempre la entrega continua de valor. Para consolidarse como un socio estratégico y proactivo, para lo cual resulta fundamental optimizar la experiencia de los stakeholders —incluyendo gerentes de proyecto y ejecutivos — que interactúan con la unidad dentro de la organización.

Cabe señalar que, para la implementación de lo planteado en el texto anterior, será necesario alinear los servicios de la PMO con las necesidades reales y críticas de dichos stakeholders, lo que favorecerá a reducir la fricciones de estos para adherirse a los procesos de la PMO al mismo tiempo que fomentan gobernanzas sostenibles basadas en ciclos recurrentes de mejora.

Para materializar esta transformación bajo el framework PMO Value Ring™ del PMI, se requiere de una iniciativa interna estructurada en frentes de trabajo específicos. Estos frentes permitirán diseñar Customer Journeys alineados con la realidad organizacional, asegurando que los servicios de la PMO respondan con precisión a las necesidades detectadas.

Para lo cual en el presente artículo se sugiere abordar dicha iniciativa a través de las siguientes etapas (que toman de base el Ciclo de Vida: Fases del PMO Value Ring)

Etapa 1 - Definición de Lineamientos Base: se debe definir que ámbitos de los servicios se quieren impactar con la transformación en pro de aumentar el nivel de satisfacción o adherencia a los procesos de la PMO.

Lo anterior será visible con el resultado de un diagnóstico inicial, en el que es necesario identificar los clientes internos con los cuales se realizan talleres o entrevistas para ahondar en sus necesidades. El entregable principal de esta etapa son los metas y alcance de los Journey a intervenir.

Etapa 2 - Mapear el Journey: es una etapa de gran importancia para el éxito en la aplicación del enfoque. Dado que a través de esta sea realiza la exploración en detalle de los servicios a intervenir teniendo como foco la identificación de brechas y necesidades.

Debe tenerse presente en el contexto de una PMO, el "cliente" no siempre es el comprador externo; suelen ser los Stakeholders internos: directores, gerentes de área o los propios Project Managers.

Por lo tanto, los Journeys aquí descritos visualizan el camino del interesado desde la necesidad de negocio hasta la entrega de valor. No son diagramas de flujo técnicos, sino mapas de experiencia con enfoque humano.

La recomendación es considerar al menos los siguientes elementos claves en el mapeo de los Journey

• Touchpoints (Puntos de contacto): Reuniones de estatus, reportes de PowerBI, correos de aprobación.
• Pain Points (Puntos de dolor): Burocracia excesiva, falta de visibilidad, herramientas difíciles de usar.
• Momentos de la Verdad: Instantes críticos donde la PMO demuestra su valor (o falla).

Finalmente se deben abordar los pasos descritos en la siguiente imagen para lograr identificar y mapear los Journey a intervenir en asumiendo una perspectiva de diseñador de servicios

Etapa 3 - Diseñar el Nuevo Catálogo de Servicios: Tras el diagnóstico y la identificación de mejoras en los journey mapeados, se definirá un portafolio de servicios personalizado y una hoja de ruta para la transformación, alineada con las prioridades críticas detectadas. Dado que el objetivo es elevar la satisfacción del cliente interno, se recomienda priorizar la entrega de valor mediante la ejecución de quick wins en la siguiente etapa que es la implantación.

Etapa 4 - Despliegue e Implementación de los Nuevos Servicios: en este punto se materializan las mejoras propuestas en el diseño, y tal como se había anticipado la primera ola de despliegue obedece a los quick wins, luego un primer grupo de servicio – no más de 2 – para probar la dinámica y marco trabajo sobre la cual se abordará los despliegue e implementaciones (a manera de piloto) garantizando que los nuevos servicios se adhieran a los SLA planteados en el diseño y sean de pleno conocimiento entre los involucrados

Con los resultados del piloto se debe evaluar las lecciones aprendidas, ajustar el modelo e iniciar con el siguiente grupo de servicios según la hoja de ruta definida.

Etapa 5 - Mejora: con la puesta en ejecución de los viajes de clientes transformados – reflejados en los servicios ajustados - se necesario mantener un ciclo recurrente que permitan la recopilación de feedback para identificar fricciones y optimizar la operativa.

El objetivo es transitar de la teoría a la agilidad operativa. En lugar de intentar reformar todo el proceso anualmente, se propone un ciclo de retroalimentación constante con horizontes trimestrales; esto permite utilizar datos y evidencia para analizar la efectividad del servicio e identificar nuevas mejoras de forma continua

En resumen, el enfoque descrito en el artículo se busca mapear y optimizar la experiencia de los stakeholders internos, identificando "momentos de la verdad" para reducir fricciones y entregar valor continuo. En esencia, la metodología abandona los modelos rígidos para adoptar una gestión adaptativa y empática que alinea los servicios de la PMO con los objetivos estratégicos.

Especialista en PMO y Estrategia Corporativa con experiencia en sectores de alta complejidad (Retail, TELCO, Finanzas). Experto en establecer marcos metodológicos y liderar equipos multidisciplinarios para el rediseño de procesos críticos, asegurando siempre la alineación entre la ejecución de proyectos y los objetivos estratégicos de la compañía. Alexander Guerrero Pinedo – PMP Consultor OPM | Organizational Project Management