Una Cultura de Dirección de Proyectos


Hace un tiempo me surgió la inquietud respecto de los factores negativos que suelen afectar nuestros proyectos, motivado principalmente en mi experiencia y complementando con estudios existentes al respecto, factores que por supuesto como jefe o director de proyectos podríamos asociar directamente a la gestión de riesgos, a alguna actividad que no se hizo correctamente o peor, que dejamos de hacer.

En este punto seguramente coincidimos como jefes o gestores de proyectos, que es el “leitmotiv” de nuestro trabajo, algo que sucede habitualmente. Sin embargo, hay un tema a mi parecer no muy considerado en la gestión de proyectos en Chile pero trascendente que es “instaurar/practicar una cultura de gestión de proyectos en las empresas u organizaciones”.

Y esta frase va más allá de contar con una PMO por ejemplo, que por cierto es necesaria y un aporte, va más allá de profesionalizarse, esto implica “implementar” la disciplina de la gestión de proyectos como una cultura transversal de la organización, que es conocida y practicada por la totalidad de sus áreas/divisiones, cada una dentro de su rol y donde se comprende el valor que la dirección de proyectos tiene y los esfuerzos se enfocan a esto.

La importancia en la organización de una cultura en torno a la dirección de proyectos.

Coincidimos en que un proyecto forma parte de una cartera que puede o no ser parte de un programa, y que por supuesto está alineado a la estrategia de la organización,  concordamos en que esto último es la esencia del origen de los proyectos.

Para llevar esto a la práctica, el jefe o director de proyectos enfoca sus esfuerzos en realizar lo requerido para cumplir con los objetivos fijados, no obstante, éstas buenas intenciones se pueden ver truncadas cuando en la organización las áreas que deben participar en mayor o menor medida en el proyecto no están empapadas y lo que es peor aún, no tienen los lineamientos en torno a la dirección de proyectos.

Cuando una organización no tiene la práctica de la dirección de proyectos impregnada en su ADN,  se pueden aprecian algunos de los siguientes síntomas:

  • Falta de conocimiento respecto de las mejores prácticas de la dirección de proyectos.
  • Equipos con diferentes grados de conocimiento respecto de las mejores prácticas sobre la gestión de proyectos.
  • Baja o nula capacitación del personal dentro del Roadmap de la compañía.
  • Proyectos con retraso porque áreas que deben realizar actividades como parte del proyecto, no cumplen los tiempos definidos en el plan inicial.
  • Gestión de proyectos no estandarizado, áreas participantes de un mismo proyecto no tienen una visión general de cada proyecto.
  • Desconocimiento de los beneficios de la dirección de proyectos.
  • Múltiples focos de atención, múltiples esfuerzos, pérdida de motivación y pérdida de esfuerzo.
  • Desconocimiento de las prioridades estratégicas de la organización.

Por supuesto que estos síntomas también pueden darse por una mala gestión de proyectos, no obstante el foco de este análisis es: la cultura de gestión de proyectos.

La base de una cultura de organización de proyectos.

La cultura de dirección de proyectos debe partir desde la PMO, como ejecutor inicialmente, pero sobre todo, de la alta dirección.

Cuando esto ocurre, hay altas probabilidades de que en corto plazo las métricas de los proyectos comiencen a mejorar y a largo plazo se logre un alto desempeño.

Definición:

Se considera organización de alto desempeño aquellas que logran el 80% o más de sus proyectos terminados a tiempo, en presupuesto y cumpliendo con los objetivos originales (Pulse 2015. Capturing the value of Project Management).

Los proyectos de organizaciones de alto desempeño con una cultura de dirección de proyectos cumplen los objetivos de sus proyectos con una frecuencia 2,5 veces superior, que el resto de organizaciones.

Es por esto que, actualmente cada vez más organizaciones adoptan estándares de nivel mundial y profesionalizan sus prácticas de dirección de proyectos.

Pero, qué aspectos ayudan a fomentar una cultura de este tipo:

  • Entender el valor de la dirección de proyectos: implica comprender e interiorizarse en la importancia de la aplicación de las mejores prácticas en la gestión de proyectos, como un medio para lograr los objetivos que como compañía se han fijado.
  • Alinear siempre los proyectos a las estrategias: aun cuando puede ser obvio, los proyectos nacen como parte de una estrategia de negocios conocida y planificada.
  • Desarrollar y mantener talentos en dirección de proyectos: sin lugar a dudas el capital humano es el corazón de toda cultura, la premisa aquí es; darle las herramientas necesarias al equipo y a la organización para cumplir con las necesidades de los proyectos y por consiguiente con la cultura que se va estableciendo.
  • Aplicar los estándares de la dirección de proyectos: las mejores prácticas estandarizadas en la organización están disponibles y son utilizadas por todos.
  • Patrocinadores altamente comprometidos: si para nuestros proyectos es primordial contar con un patrocinador comprometido, más aun para la implementación de una cultura que es transversal a la organización.

Estos aspectos son la base para impulsar una cultura de dirección de proyectos, la cual debe venir respaldada por la alta dirección, para permitir un impacto transformacional en el quehacer diario, y este respaldo puede ser quizá el más difícil de lograr, debido a que en algunas organizaciones suele mirarse la dirección de proyectos como “la ejecución de proyectos”, un esfuerzo aislado para obtener un entregable, pero no visto dentro del marco estratégico de un plan.

Esta visión sesgada principalmente por desconocimiento, es la principal resistencia a vencer y donde cada jefe de proyectos es llamado a empoderarse cambiando esta opinión  dando a conocer los beneficios de una cultura de dirección de proyectos.

Veamos algunos números que reflejan que ocurre cuando existe una cultura ya formada en organizaciones de alto desempeño:

Gráfico 1. Porcentaje de proyectos exitosos en organizaciones identificadas como de alto desempeño.

Gráfico 2. Porcentaje de proyectos exitosos en organizaciones identificadas como de bajo desempeño.

Llama la atención entre el gráfico 1 y 2 la diferencia porcentual 13% de la característica “Proceso formal de transmisión de conocimiento”, ¿Por qué sería relevante?, se puede inferir que la clave de tener una política de transferencia y administración del conocimiento permitiría dar continuidad a los proyectos, ya sea porque el conocimiento no está sólo en la cabeza de los expertos en algún tema sino que además está disponible y al alcance de toda la organización.

Gráfico 3. Características destacadas en organizaciones de alto desempeño que poseen una cultura de gestión de proyectos.

Gráfico 4. Las mismas características destacadas en organizaciones de bajo desempeño respecto de una cultura de gestión de proyectos.

El gráfico 3 demuestra una notoria diferencia en los porcentajes obtenidos entre un tipo de organización y otro, en características evaluadas en organizaciones de alto/bajo desempeño.  Destaco la importancia que tiene un patrocinador comprometido con el proyecto y más importante aún, los proyectos alineados a la estrategia. Ambos puntos, pudieran ser obvios sin embargo la diferencia porcentual hace patente que esto no ocurre en la realidad y que es un factor relevante para fomentar esta cultura de la que hablamos.

La importancia de formar una cultura de dirección de proyectos nos lleva a crear un estilo de trabajo, con aprendizaje constante y mejora continua de procesos, pero por sobre todo; el entendimiento común a nivel transversal de la organización, una cultura que debe ser la base los distintos enfoques de proyectos, tradicional, ágil con mayor razón, donde un grupo multidisciplinario requiere un dinamismo y una sincronización mayor con el resto de la organización, sobre todo si espera cumplir con los objetivos fijados y su naturaleza competitiva y ad hoc a los nuevos tiempos.

No me cabe duda que en un futuro cercano podrá ser una ventaja competitiva para aquellas organizaciones que apuesten y dirijan sus esfuerzos en cultivar la dirección de proyectos como el soporte principal para cumplir las estrategias fijadas.

Trabajemos por fomentar como jefe de proyecto una cultura en torno a la dirección de proyectos.

Referencias: Gráficos del estudio. Pulse 2015. Capturing the value of Project Management.

 

Carlos Alvarez G, PMP.

Jefe de Proyectos y Procesos | Consultor en Gestión de Proyectos