The Lean Project Management – Apuesta a la Excelencia en Gestión de Proyectos y Programas


En mi continua búsqueda por seguir apostando a la adopción de esquemas que impulsan cambios en los patrones habituales y la forma como se hacen las cosas; decidí analizar en detalle los casos de éxito asociados a la implementación de este enfoque, y desarrollar casos para lograr tener mayor sensibilidad respeto a sus resultados, lo que me permite señalar que es un enfoque bien estructurado que apunta a desarrollar la excelencia en la gestión de los proyectos y programas.

Pero antes de avanzar, considero necesario que se entienda la filosofía sobre la cual se respalda The Lean Project Management.  Al tener claridad de ello, entenderemos que su base está sustentada en un modelo que ha tenido gran acogida por diversas industrias, ya que les proporciona una solución efectiva al desarrollar un sistema de producción eficiente y sin pérdidas, lo que favorece a la rentabilidad de las organizaciones, y que se conoce ampliamente como The Lean Production.

Teniendo como antecedente los buenos resultados que se han obtenido con la aplicación de The Lean Production. Surge el enfoque The Lean Project Management, en el cual se aplica la filosofía, herramientas, métodos y técnicas Lean a la gestión de proyectos y programas.

En lo concreto con este enfoque se pretende desarrollar un modelo de gestión que posibilita el minimizar las perdidas,  apuntando a entregar valor a la organización desde etapas tempranas del proyecto y/o programa. Pensarán ¿cómo es posible lograrlo? En los siguientes párrafos voy a explicarlo.

Una de las principales falencias del enfoque tradicional para la gestión de proyectos y programas, se centra en la incertidumbre del cumplimiento de las planificaciones establecidas. Dado que los involucrados en dichos planes de antemano no tienen certeza de lograr cumplir con ciertos componentes de su plan, ya que lo generaron en base a supuestos. Lo cual es habitual y suele ser gestionado dentro del ámbito de la administración del proyecto.

Sin embargo, lo anterior trae consigo un aumento en la tensión en el equipo de trabajo para poder cumplir con lo comprometido, afectando de manera considerable el clima laboral. Lo que en últimas repercute en el nivel de desempeño del proyecto.

The Lean Project Management busca disminuir las incertidumbres y variaciones producto de los supuestos, partiendo de un entendimiento y diferenciación de las actividades declaradas en el plan.

Para este enfoque las actividades se clasifican en dos tipos; “Actividades de Trasformación” y “Actividades de Flujo”. Las primeras son estándar y se tiene un juicio de experto sólido para sustentarlas, mientras que las de flujo están fuera del control del equipo, son las que generan inestabilidad y/o pueden ser afectadas por variables externas a la organización y por tanto, tiene una alta probabilidad de ser re-planificadas.

Uno de los ejemplos más utilizados para evaluar la planificación del enfoque tradicional, es aplicando la teoría de conjuntos; tendríamos que el conjunto superior representa lo que se “DEBE” hacer (El Master Plan), este contendrá un subconjunto asociado a lo que la Gerencia define que “SE HARÄ” en el periodo, y dentro de este último habrá otro  subconjunto que correspondería a lo que el equipo de trabajo define como lo que se “PUEDE” hacer en el plazo definido (Ver figura No 1).

Figura No 1

 

Lo que sucede regularmente es que lo definido como que “SE HARÁ” no coincide con lo identificado por el equipo como se “PUEDE” hacer. Lo Conlleva a que se ejecute solo la intersección de dichos subconjuntos (Ver imagen No 2)

Figura No 2

Uno de los cambios que impulsa el enfoque The Lean Project Management, es preparar el proyecto para que funcione como un flujo de proceso. Para ello cambia la estructura en que se organizan los subconjuntos del enfoque tradicional, ahondando en la revisión detalla de las actividades de tipo flujo, con el objeto de establecer acciones que permitan eliminar las restricciones para su ejecución, y con esto  aumentamos el subconjunto del trabajo (En cantidad) que se “PUEDE” hacer en el periodo.

Para lograr lo señalado, es necesario que en el proceso de priorización de lo que se “PUEDE” hacer, participen los últimos planificadores (Equipo de Trabajo y/o coordinadores), que saben qué se puede o no puede hacerse, y a posterior hacer la declaración de lo que “SE HARÁ”. (Ver figura No 3)

Figura No 2

El objetivo es gestionar de forma temprana las restricciones de las actividades de flujo antes que se ejecuten. Logrando con ello tener una planificación más confiable, y de responsabilidad compartida entre todos los equipo de trabajo. Lo que se traduce en un aumento del trabajo que “SE HARA” en el periodo.

Figura No 4

Dado lo anterior se logra hacer una declaración confiable de los que “SE HARÁ”. Ya la planificación establecida se basa en compromisos posibles de cumplir (Alineada al inventario del trabajo ejecutable identificado), con acciones claramente definidas, condiciones de satisfacción expresas, y fechas objetivos para finalizarlas.

Uno de los factores críticos de éxito en la implementación de este esquema, es que los últimos planificadores sean sinceros respecto a lo que realmente pueden hacer, y que asuman las consecuencias del no cumplimiento de sus compromisos para con el proyecto.

Hecha la declaración de los que “SE HARÁ” en el periodo por parte del responsable del proyecto y/o programa, se accionan los niveles dos y tres de la gestión de la planificación.

En el nivel dos (Lookahead) se prepara el trabajo de la fase, eliminando las restricciones del plan de mediano plazo con visibilidad de 3 a 4 semanas subsiguientes asociadas al plan maestro de la fase, y con esto lograr que el trabajo funcione como un flujo continuo de proceso

En el nivel tres (Plan de Corto Plazo) los equipos autónomos preparan la planes semanales teniendo por objetivo liberar entregables que puedan ser probados por el cliente en el menor tiempo posible, eso sí  con garantía de satisfacer las condiciones de calidad requeridas para su aprobación.

Todo lo señalado respecto al modelo de gestión que impulsa el enfoque The Lean Project Management, se resume en el siguiente grafico (Ver figura No 5)

Figura No 5

Teniendo como base el modelo de gestión de la planificación descrito en los párrafos anteriores, se articula un enfoque de abordaje para los proyectos y/o programas. En el que se incorporan las herramientas, métodos y técnicas de Lean Production, con el objeto de establecer un marco de gestión de excelencia para abordar nuestras iniciativas.

Cabe anotar que el marco de gestión que se desee implementar debe alinearse a las necesidades del negocio, y tener en cuenta el nivel de madurez de los equipos involucrados para la adecuada adopción del nuevo esquema de trabajo (Ver Figura N6 Como ejemplo ilustrativo de un esquema de abordaje basado en lo que hemos descrito).

Figura No 6

Cabe señalar el potencial que ostenta la adecuación de este enfoque, dado que trae consigo grandes beneficios. Pero se requiere profundizar y explotar en detalle las herramientas y métodos Lean para que se adapten paulatinamente en la organización.

Sabemos que el mercado actual demanda de las empresas mayor eficiencia para dar respuesta a las necesidades de sus clientes. Lo que implica evolucionar y crear una oferta de valor diferenciada, la cual  regularmente se materializa a través de su portafolio de proyectos.

Por tanto es necesario adoptar esquemas de trabajo que permitan generar valor desde etapas tempranas, garantizando cubrir las condiciones de satisfacción para la aprobación de lo desarrollado. Lo anterior se hace factible mediante la aplicación del enfoque The Lean Project Management. La invitación es incorporar este enfoque como una herramienta que puede favorecer sustancialmente al adecuado desarrollo del trabajo de excelencia en nuestros proyectos y/o programas.

 

Alexander Guerrero Pinedo – PMP
Consultor OPM | Organizational Project Management

Especialista en gestión corporativa de proyectos. Con amplia experiencia en el desarrollo e implementación de equipos de trabajo multidisciplinarios, definición de procesos que garanticen una gestión integral y sistemática de proyectos, programas y portafolios alineada con el modelo de gestión de la organización. Experiencia en asesoramiento estratégico a empresas RETAIL, TELCO y Financieras en el re-diseño de los procesos críticos con el objeto de definir planes de mejora alineados con los objetivos del negocio.