Integración de la Gestión de cambio en la implementación de una PMO


Image courtesy of pakorn at FreeDigitalPhotos.net

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Con motivo de realizarse el XIII Congreso de Directores de Proyecto, el pasado 24 de noviembre de 2016 en la ciudad de Madrid, España, en el que tuve el honor de participar, quise compartir los aprendizajes obtenidos de la fundación de oficinas de proyecto en distintas organizaciones y la relevancia de la gestión del cambio durante el proceso de gestación, desarrollo e implantación, considerando el ambiente organizacional existente como parte de la transformación hacia una nueva cultura de gestión. En este sentido, el objetivo fue mostrar la importancia del manejo de la gestión del cambio y cuáles son los aspectos que deben ser considerados en la implementación de una PMO para que ésta se adapte de manera natural a la empresa.

Exigencias transformacionales de entorno.

Las organizaciones presentes en el siglo XXI están enfrentando grandes retos que las han obligado a reinventarse para, o bien mantenerse en el mercado para sus clientes, o bien para escalar niveles que los hagan más atractivos en comparación a sus competidores. El contexto demanda respuestas ágiles e innovadoras, profesionales multidisciplinarios que sean capaces de trabajar en equipo desde donde se encuentren, imposición de nuevos estilos de liderazgo que refuercen la colaboración, adopción de mejores prácticas y una continua revisión sobre la misión y sus valores. Dicha evolución implicó el reconocimiento sobre la necesidad de hacer las cosas diferentes, haciendo honor a una frase de Charles Darwin hoy más vigente que nunca:

“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio”.

La Dirección de Proyectos se ha visto influenciada por estas exigencias transformacionales del entorno y ha abierto las puertas hacia una gestión adaptativa, flexible, rigurosa y estructurada. Con ello, para “hacer que las cosas sucedan” se debe cambiar la manera en la cual se obtienen los resultados, para ser capaces de enfrentar las demandas de esta nueva sociedad donde los proyectos son cada vez más complejos, con alta incertidumbre y volatilidad en todas sus etapas de desarrollo.

Las capacidades de los Directores de Proyecto son vitales, fungiendo como una de las palancas de cambio en la consecución de la estrategia y aportación al negocio, siendo tan adaptables como los procesos y métodos de gestión a aplicar en los proyectos. Implica entonces, la identificación de nuevos conocimientos y una transformación constante en la madurez de lo aprendido en base a la experiencia.

Así mismo, en esta búsqueda de adaptación constante cobra fuerza el apalancamiento de las organizaciones en entes como las oficinas de proyectos (En sus siglas en inglés PMO) que también se han visto cuestionadas, obligándolas a transformarse, haciendo modificaciones profundas de concepción y pasando a ser unidades con carácter estratégico, mucho más enfocadas a la agregación de valor para el negocio.

Elementos vitales en la creación de una PMO

Cuando se decide implementar una PMO o reevaluar los procesos y estructura de una ya existente, hay que asegurarse de velar por la integridad de 3 elementos vitales que no deben faltar en la estrategia de gestión del cambio:

a) Contenido: Se refiere a lo que debe cambiar o incorporar en la organización formal (estructura, procesos de negocios, sistemas de gestión, tecnología, etc.). Tener claridad del propósito y los ajustes que son requeridos. Las organizaciones deben preocuparse por definir de forma clara el propósito de la PMO, identificación del valor de la PMO (Principales servicios) y métricas de medición sobre el valor agregado.

Hacer una reflexión en torno a: ¿Qué es lo que va a cambiar? ¿Cuáles son los principales ajustes? ¿Estructura, roles, procesos? ¿Hacia dónde queremos guiar a la organización? ¿En qué punto nos encontramos y cuáles serán los beneficios después del cambio? ¿Cómo se implementarán los cambios y qué se requiere accionar?

b) Personas: Se refiere a tener en cuenta las dinámicas humanas que influyen o causan el cambio o que son producto de este cambio (Manejo de las reacciones emocionales de las personas, aprendizaje de nuevos comportamientos, cambio en los modelos mentales o cambio en la cultura de la organización). Esto conlleva a descubrir quiénes son los principales beneficiarios de la PMO e identificar en ellos cuál es el valor que le otorgan a la PMO, de esta manera se pueden tomar medidas o definir acciones que permitan atender sus expectativas.

Involucra identificar lo siguiente: ¿A quiénes quiero llegar y cómo lo haré? ¿Qué valor representa el cambio para los principales beneficiarios? ¿Cuál es su nivel de compromiso e involucramiento ante los cambios en gestación?

c) Procesos: Está asociado a cómo la organización va a transformarse como consecuencia del cambio. El proceso denota el flujo de actividad que producirán los cambios en el contenido mientras simultáneamente se transforman las personas y la cultura como es requerido para operar la nueva organización en forma exitosa. Se espera que de ello se desprendan procesos flexibles y adaptables, integrados a los de la organización, determinando claramente las interfaces y/o puntos de intersección.

Integración de la gestión de cambio durante la implementación o rediseño de una PMO.

Independientemente del modelo a aplicar en la estrategia de gestión del cambio durante la implementación o rediseño de una oficina de proyectos, se recomienda incluir los siguientes 5 aspectos clave que favorecen su integración a la organización:

1. Realizar un análisis de impacto que permita identificar la situación actual de la organización, cómo se ve y hacia donde quiere dirigir sus esfuerzos con la incorporación o mejora de los procesos de la oficina de proyectos. Esto permitirá conocer las brechas existentes, identificar a las personas dentro de la organización que pueden verse afectadas, sus niveles de influencia y cuál será su posible reacción a los cambios que serán implementados. Como resultado de dicho análisis debe establecerse un plan que permita anticiparse a la presencia de algún efecto indeseable durante el proceso.

2. Diseñar una estrategia de comunicación para el manejo informativo y conocimiento del cambio con la incorporación de la PMO permite la adaptación natural a la cultura organizacional. Cuáles son los procesos que se ven afectados y las nuevas dinámicas esperadas en la interrelación entre los miembros de las distintas unidades, claridad sobre los nuevos roles, así como de las nuevas funciones a ejercer. Boletines informativos corporativos de manera recurrente durante todo el proceso ayuda a disminuir la incertidumbre presente con el anuncio del cambio en la manera de trabajar.

3. Capacitar, de ser requerido, a todas las personas que deban conocer los procesos e informar oportunamente la vigencia de los mismos. El adiestramiento a través de charlas e inducciones en la inserción de la PMO son factores claves para un correcto entendimiento sobre las mejoras en el contexto sociocultural en el que se encuentran y que se irán produciendo una vez que se ejecuten las mejoras.

4. Identificar personas que puedan ser movilizadoras e influenciadoras, que sean un apoyo para contener las reacciones negativas de personas que obstaculicen el proceso de implementación.

5. Sustentabilidad. La PMO debe tener un nivel de soporte ejecutivo con el cual pueda realizar todos los ajustes que sean convenientes durante el proceso evolutivo en el que se encuentre. Los directores de proyecto también son los principales beneficiarios del aporte que éstas generan a la organización. De la misma manera, las personas que la integran deben ser especialistas certificados en el área capaces de liderar procesos transformacionales de cambio.

Akira Bloise Molina

Arquitecto especialista en Gerencia de Proyectos, certificada como Project Management Professional (PMP) y Six Sigma Green Belt (CSSGB). Con quince (15) años de experiencia ejecutando y liderando proyectos en los sectores de construcción, telecomunicaciones, tecnología de la información y de la Banca. Se ha desempeñado como Gerente de Proyectos en empresas multinacionales y como Consultora de Proyectos, Programas y Portafolios para pequeñas y medianas empresas del sector tanto público como privado.