Dirección de Portafolios/Carteras de Proyectos – Un enfoque ejecutivo


Por Fernando Romero P. MBA – PMP

Director Ejecutivo de E+PMC – www.epmc.cl  

Revisor de los estándares de PMI: The PMBOK Guide-2000 Edition (2da Ed), Standard for Program Management-Fourth Edition y Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)-Fourth Edition.

Este artículo está basado en la 4ª Edición del Estándar para la Dirección de Portafolios del PMI, recientemente lanzado al público.

Este artículo es el primero de una serie de cuatro, que tienen como propósito entregar una perspectiva ejecutiva para tomar una decisión informada sobre porqué implementar y desarrollar la dirección de portafolios de proyectos, con un enfoque profesional, tal como lo está promoviendo el PMI a nivel global y la organización ISO, en el estándar 21504-2015.

En nuestro país es más frecuente hablar de “Carteras de Proyectos” entonces cuando nos referimos al concepto de Portafolio entenderemos lo mismo que el término Cartera.

Los contenidos de cada serie serán los siguientes:

  1. Resumen global y beneficios de la Dirección de Portafolios para las empresas y organizaciones, públicas y privadas.
  2. El diagnóstico inicial: Evaluación de Madurez Organizacional en Dirección de Proyectos – El Estándar OPM3® de PMI®.
  3. El plan de implementación y desarrollo de un enfoque basado en las mejores prácticas globales y de su organización.
  4. Los sistemas de información para la Gestión de Portafolios (PPM-Project Portfolio Management) y que exigirles para que funcionen bien en su organización.

¿Será posible que cada vez que ejecutamos proyectos y programas nos pasa lo siguiente? Nuestros proyectos se retrasan en promedio un 39,5% (necesitamos casi un 40% de tiempo adicional para terminarlos), gastamos 20,4% más que lo presupuestado (más de 20% de overrun) y el 47% de los proyectos de nuestra cartera se encuentran atrasados.

¿Se ha preguntado si la mayoría de los clientes e interesados en los proyectos están contentos con nuestro desempeño? ¿Cuáles son las estadísticas de su organización? ¿Cuánto valor dejamos de crear (o destruimos) por un débil enfoque de gestión de portafolio en nuestra organización?

Iniciemos con un par de conceptos: Portafolio y Dirección de Portafolios. Portafolio o Cartera, se refiere a un conjunto de proyectos, programas, portafolios secundarios y operaciones, gestionados como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa, organización o unidad de negocio. Los componentes de un portafolio deben ser identificados, categorizados, evaluados, priorizados y autorizados; otra característica es que los componentes del portafolio no están relacionados entre sí necesariamente y pueden no ser interdependientes, además pueden tener objetivos estratégicos relacionados o no relacionados. Los portafolios también tienen un ciclo de vida, que tiene mayor longevidad y atención de la alta gerencia que el ciclo de vida de proyectos y de programas. Uno de los aspectos comunes de los componentes de una cartera es que comparten recursos, financiamiento, interesados y riesgos.

Dirección de Portafolios se refiere a la gestión centralizada de uno o más portafolios, con el propósito de alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa u organización. Para realizar esta gestión es necesario identificar los componentes de la cartera, categorizarlos, monitorearlos, evaluarlos, integrarlos, seleccionarlos, priorizarlos, optimizarlos, balancearlos, autorizarlos, gestionar su transición, controlarlos y terminarlos correctamente. En síntesis, la Dirección de Portafolios nos ayuda a hacer los proyectos correctos, en el momento correcto y de la manera correcta, para alcanzar los objetivos y metas estratégicas de la empresa u organización.

Los principios fundamentales del estándar de Dirección de Portafolios del PMI® son los siguientes:

  • Esforzarse por lograr la excelencia en la ejecución de la estrategia.
  • Mejorar la transparencia, la responsabilidad (por los actos y los gastos), la sostenibilidad y la equidad.
  • Equilibrar el valor de la cartera con los riesgos generales de la misma.
  • Asegurar que los componentes del portafolio están alineados con la estrategia de la organización.
  • Obtener y mantener el patrocinio y el compromiso de la alta gerencia y de los interesados claves.
  • Ejercer un activo y decisivo liderazgo para la optimización y utilización de los recursos.
  • Fomentar una cultura que adhiere al cambio y los riesgos.
  • Navegar por la complejidad para hacer posible resultados exitosos.

En el cuadro siguiente se aprecia un resumen de los dominios de desempeño de la Dirección de Portafolios que se detallan en el estándar.

Dominios de Desempeño Ciclo de Vida del Portafolio
INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN OPTIMIZACIÓN
GESTIÓN ESTRATÉGICA Es la gestión de las iniciativas previstas y emergentes, proporciona la estructura bajo la cual se ejecuta la gestión del portafolio. ¿Estamos haciendo las cosas correctas? Acta del portafolio, Objetivos estratégicos, Mapa del portafolio, Propensión al riesgo, Componentes claves, Optimización, Alineamiento estratégico, etc.
GOBIERNO ¿Qué es gobierno del portafolio?, ¿en qué se basa?, sus principios rectores, cómo se implementa la gobernanza en términos de prácticas, y cómo las actividades de gobierno difieren de las actividades de gestión (roles y responsabilidades).
GESTIÓN DE LA CAPACIDAD Y HABILIDAD Tiene por objetivo asegurar que las demandas de capacidad y habilidad (competencias) están alineadas con los objetivos de la cartera y puedan ser soportadas y cubiertas por las capacidades y habilidades de los recursos de la organización, permitiendo una ejecución exitosa de la cartera. Incluye mediciones, desarrollo, reportes de desempeño y balance entre capacidad y habilidad.
COMPROMISO DE LOS INTERESADOS Incluye temas prácticos de implementación, tales como identificar y analizar a los interesados, como trabajar con los interesados de la cartera para maximizar el rendimiento de la cartera y de la organización, planificación de compromisos, enfoques comunicacionales y gestión de las comunicaciones.
GESTIÓN DEL VALOR Asegura que la inversión en una cartera entrega el rendimiento requerido, tal como se define en la estrategia organizacional con los proyectos y programas. Incluye componentes de la gestión del valor, negociación de expectativas, maximización del valor, aseguramiento, realización, medición y reportes del valor.
GESTIÓN DE RIESGOS Tiene por objetivo asegurarse que los componentes de la cartera logren el mejor éxito posible de acuerdo con la estrategia y el modelo de negocio de la organización. Incluye la identificación y balanceo de factores de riesgo para permitir de manera eficiente y efectiva la entrega de valor de la cartera, elementos claves de planificación de riesgos, identificación, evaluación y respuestas a los riesgos.

 

Si utilizáramos las estadísticas generales de desempeño de los proyectos[1] de Latinoamérica, para el portafolio de proyectos del quinquenio 2017-2021 de nuestro país, al término del 2021 tendríamos los siguientes resultados, para los 539 proyectos informados, con inversión de US$ 34.986 millones[2]:

  1. Un 39,48% en promedio de mayor plazo para los proyectos (si el proyecto dura 10 meses, necesitamos 4 meses adicionales).
  2. Un 20,41% de overrun, equivalente a necesitar US$ 7.140 millones adicionales.
  3. Un 47% de los proyectos de la cartera estarán retrasados, es decir 253 proyectos atrasados.

Finalmente les recomiendo algunas consideraciones importantes para implementar Mejores Prácticas de Dirección de Portafolios:

  • Implemente un Gobierno de proyectos efectivo y disciplinado.
  • Asigne la responsabilidad del proceso a los Gerentes Funcionales.
  • Empodere a los Directores de Proyectos y capacite a toda la organización.
  • Evalúe la madurez de su organización y decida hasta donde desea llegar.
  • Diseñe e implemente la Guía de Mejores Prácticas de su organización y para sus proyectos y programas.
  • Defina el ciclo de vida de sus proyectos, programas y del portafolio: Predictivo, Incremental, Iterativo, Ágil, Mixtos.
  • Implemente enfoques de gestión de acuerdo con las características de sus proyectos: Tradicional, Ágil, ambos.
  • Recopile estadísticas, construya su propia Matriz de dimensionamiento de los proyectos y clasifíquelos.
  • Implemente un Modelo de Priorización de proyectos que incluya los aspectos Cualitativos y Cuantitativos.
  • Designe un equipo de Dirección del Cambio, elabore un plan de implementación y patrocínelo como un proyecto estratégico.
  • Implemente el Sistema correcto para sus proyectos y programas.

En los próximos artículos continuamos profundizando algunos de estos temas. Todos sus comentarios, aportes y complementos son bienvenidos, envíeme un correo electrónico: fromero@epmc.cl.

 

[1] Portal web de BNAmericas.

[2] Economía y Negocios, El Mercurio 19 de febrero de 2018.

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