Dirección de Portafolios/Carteras de Proyectos – Un enfoque ejecutivo. Capítulo 4. El sistema de información para la Gestión de Portafolios (PMIS-Portfolio Management Information System) y qué exigirles para que funcionen bien en su organización


Por Fernando Romero P. MBA – PMP

Director Ejecutivo de E+PMC – www.epmc.cl  

Revisor de 3 estándares fundacionales de PMI: The PMBOK Guide-2000 Edition, Standard for Program Management-Fourth Edition 2017 y The Standard for Organizational Project Management (OPM) 2018[1].

Este artículo está basado en la 4ª Edición del Estándar para la Dirección de Portafolios del PMI[2].

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Hemos llegado a la 4ta parte y final de esta serie de 5 capítulos; ¡sí, son 5!, el 5to lo escriben ustedes, a ver si se animan y nos cuentan sus experiencias y resultados en gestión de portafolios.

Si ustedes incorporan la tecnología correcta para la gestión de sus proyectos, podrían decir con propiedad a su patrocinador “dame US$ 100 y yo te daré US$ 10.000”.

El desarrollo actual de las tecnologías para proyectos de ingeniería y construcción nos permite afirmar que el futuro ya comenzó. La oferta de productos para diseño e ingeniería con modelamiento en 3D se están transformando rápidamente en un estándar para algunas industrias como la construcción con las metodologías BIM (Building Information Modelling). La minería, petróleo y gas, industria manufacturera, petroquímicas, celulosa y papel, energía, transporte ferroviario, telecomunicaciones, agua y obras públicas, cada vez más se van sumando a los cientos de miles de proyectos que se verán beneficiados con la adopción de tecnologías 3D.

El paso de 3D a 5D y hasta 7D o más, es posible en la medida que nuestros sistemas de información de proyectos nos permitan la integración, consolidación, gestión, operación y mantenimiento de una manera amistosa, flexible, intuitiva y transversal, para dar visibilidad y colaborar con los tomadores de decisiones y todas las partes interesadas: directores y gerentes, directores de proyectos y equipos de proyectos, consultores de ingeniería y diseño, proveedores, contratistas, las personas que deben ejecutar y supervisar los trabajos, accionistas, clientes y la comunidad.

Si vemos los resultados de la investigación anual de PMI, en Pulso de la Profesión 2017[3] podemos comprobar que los interesados le dan una alta prioridad a la inversión en tecnología para habilitar mejor el éxito de los proyectos. El 75% de los ejecutivos seniors encuestados le dan una muy alta y alta prioridad y alrededor del 40% de los Líderes de PMO y Profesionales de Dirección de proyectos le asignan una alta prioridad.

Recientemente he conocido y colaborado con estudios sobre el retorno de la inversión de una implementación de sistemas de información para gestión de proyectos y hemos comprobado que es altísimo, casi increíble; llegar a 1.000% de ROI y periodos de recuperación de inversión menores de 6 meses, parecen poco creíbles, sin embargo, es lo que resulta de mejorar los indicadores de desempeño de los equipos de proyectos y de las PMO, que se ven fuertemente beneficiados al remplazar trabajos tediosos de búsqueda de datos y procesamiento manual de información con diferentes sistemas y medios.

Algunas oportunidades de mejora que son frecuentes de encontrar en diversas organizaciones son las siguientes, cualquier coincidencia con sus propios diagnósticos, es pura casualidad:

  • Débil planificación, falta de metodología y baja capacitación de los equipos de proyectos.
  • Recopilación y procesamiento de datos, mayoritariamente manual, que implica alto costo en personas y tiempo.
  • Falta de integración o muy escasa, provoca silos de información, que no siempre está disponible y que dificulta que ésta sea compartida por diversas áreas de la organización e interesados.
  • El conocimiento de las personas y los recursos para el control efectivo del ciclo de vida de los proyectos habitualmente no es suficiente.
  • Las personas gastan demasiado tiempo en buscar y procesar información, en desmedro del escaso tiempo dedicado al análisis y proyección de los resultados para tomar decisiones oportunas.
  • Muchas personas recopilando y procesando datos, se desperdician recursos de todas las partes interesadas: dueño, consultores de ingenierías, proveedores, contratistas, inspectores y supervisores.
  • Alta probabilidad de errores no deseados y deseados, por el exceso de manipulación de datos e información.
  • Sistemas y procesos muy rígidos, no se adaptan a los tipos, tamaños, riesgos y complejidades de los proyectos de la organización.
  • Los reportes de la cartera y de los proyectos, así como su visibilidad, habitualmente no satisface a los interesados. Mostramos lo que queremos y no lo que ellos desean conocer.
  • Las EDT/WBS de los proyectos y programas tienen un foco muy parcial y limitado, para utilización en cronograma, o costos, o alcance, o contabilidad u otros usos específicos, sin conexión e integración entre ellos. Es habitual descubrir que un proyecto tenga varias EDT/WBS o desgloses que no conversan entre sí.
  • Alta inversión de presupuesto y personas intentando adaptar sistemas ERP, creando sistemas propios, planillas electrónicas y bases de datos para gestión de proyectos, que finalmente no logran su propósito y no satisfacen a los interesados.
  • Sistema de control documental no integrado con la ingeniería, débil en control de versiones, inexistente o pobre en sus resultados.
  • Sistema de control de contratos basado en el sistema contable o en planillas electrónicas, entregan pobres resultados y no están integrados con el sistema de gestión de proyectos.

Como consecuencia, se hace evidente que el próximo paso, después de evaluar nuestra madurez organizacional en dirección de proyectos e incorporar las mejores prácticas en nuestra organización, más otras iniciativas que vimos en los capítulos anteriores, debería ser la implementación del sistema de información de proyectos que facilite y colabore con el éxito de todos los proyectos de la organización.

¿Qué deberíamos lograr con los sistemas comerciales PPM (Project Portfolio Management) y que exigirles?

Antes, recordemos la definición de Portfolio Management Information System (PMIS) que describe el PMI en el estándar de portafolios: PMIS consiste en las herramientas y técnicas usadas para reunir, integrar, visualizar, preservar y diseminar las salidas/outputs de la dirección de portafolios organizacional. Este es usado para apoyar todos los aspectos de la dirección de portafolios, puede estar integrado con herramientas de gestión del negocio (ERP, medición y optimización de procesos, modelamiento, etc.), y pueden ser procesos manuales o automatizados dependiendo de las necesidades de la organización.

Aquí van mis recomendaciones para que puedan evaluar y decidir el sistema que mejor se adapte a sus necesidades:

  1. Que integre Diseño e Ingeniería con cubicaciones para estimar costos, organizar las compras, elaborar el cronograma y controlar el proyecto. Que permita trabajar el ciclo de vida completo del proyecto en una sola herramienta.
  2. Que sea flexible e intuitivo, ayuda mucho a lograr adhesión y reduce el periodo de aceptación por las personas.
  3. Que se integre con los sistemas corporativos existentes en la organización, como los ERP, gestores documentales, sistemas de gestión de cronogramas, bases de datos, etc.
  4. Que sea completamente flexible para ajustarnos a los procedimientos y necesidades de los proyectos de nuestra organización.
  5. Que integre información vertical de los proyectos: Portafolio – Programas – Proyectos – Contratos.
  6. Que permita gestionar la información transversal de los proyectos: Patrocinadores, Personas, Recursos, Instalaciones, Clientes/Usuarios, etc.
  7. Que evite la intervención humana después de la captura de los datos en terreno.
  8. Que permita realizar proyecciones de costos y tiempo, según el estado de avance.
  9. Que permita reportes según las necesidades de los interesados internos y externos a la organización y les de visibilidad en cualquier momento y lugar.
  10. Que permita acceso a diferentes niveles de usuarios e interesados: Gerentes funcionales, Directores de proyectos, Administradores de Contratos, Miembros de equipos, Especialistas, Inspectores y Supervisores de Obras.
  11. Que permita gestionar los cambios en el proyecto y en los contratos.
  12. Que permita gestionar los riesgos: análisis y planes de respuestas.
  13. Que permita gestionar el conocimiento organizacional, incorporando y actualizando las mejores prácticas.
  14. Que evite el trabajo tedioso de los procesos manuales y evite los errores de las personas.
  15. Que realice control de versiones y mantenga las versiones.
  16. Que nos de independencia del fabricante del software.
  17. Que permita la escalabilidad y avanzar de acuerdo con nuestra evolución de la madurez en dirección de proyectos.
  18. Que permita la configuración por nuestros propios equipos de trabajo y evite la customización por el proveedor del software.

Integración exigida a un PPM ideal – Bottom up and Top down.

Muchas gracias por su atención e interés en mis artículos. Si necesitan mi ayuda pueden contactarme en mi correo electrónico: fromero@epmc.cl.

Pronto vienen más artículos que espero sean de su interés también.

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[1] Este estándar remplaza la Guía Práctica publicada por PMI en 2014: Implementing Organizational Project Management y se puede utilizar como complemento del estándar OPM3®: Organizational Project Management Maturity Model.

[2] The Standard for Portfolio Management Fourth Edition 2017.

[3] PMI’s Pulse of the Profession® 2017 – IX encuesta mundial sobre dirección de proyectos.