Dirección de Portafolios/Carteras de Proyectos – Un enfoque ejecutivo. Capítulo 3. El plan de implementación y desarrollo de un enfoque basado en las mejores prácticas globales y de su organización


Por Fernando Romero P. MBA – PMP

Director Ejecutivo de E+PMC – www.epmc.cl  

Revisor de 3 estándares fundacionales de PMI: The PMBOK Guide-2000 Edition (2da Ed), Standard for Program Management-Fourth Edition y Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)-Fourth Edition.

Este artículo está basado en la 4ª Edición del Estándar para la Dirección de Portafolios del PMI, recientemente lanzado al público.

“Para fracasar no necesitamos un plan, porque nadie planifica un fracaso”.

Comenzaré la tercera parte de mi artículo con esta frase, que representa muy bien la importancia de la planificación en todos los tipos de proyectos, sin importar su naturaleza, riesgo, tamaño y complejidad. Es válida para proyectos de capital, tecnológicos, operacionales, comerciales, de gestión, medioambientales, sociales y hasta para los proyectos políticos; que, por cierto, algunos también planifican el fracaso.

Si leyeron el capítulo anterior y se animaron a realizar una preevaluación de madurez rápida y ágil para su organización, probablemente han tenido ciertas dificultades para clasificar en que nivel de madurez se encuentran y como lo fundamentamos para lograr el entendimiento y colaboración de todos los interesados. Deben poner especial atención a las formas y las cifras, las cifras no mienten, no tienen sentimientos ni intereses de ningún tipo. La forma es importantísima para obtener el apoyo, colaboración e interés de los interesados en las fases posteriores del proceso de mejoramiento.  Mi recomendación es que se apoyen de consultores especialistas, que les ayudarán en este proceso con eficacia y objetividad. ¡No lo haga solo!

Una organización que ha medido sus capacidades para gestionar Proyectos, Programas y Carteras, está en condiciones de planificar e implementar mejoras sistemáticas para llegar a las mejores prácticas, que aumentan las probabilidades de éxito de sus proyectos.

En 2014 cuando en PMI aún existía el Programa de Registro de Consultores –RCP por su sigla en inglés- PMI edita una Guía Práctica denominada Implementing Organizational Project Management, como un aporte a las organizaciones para entregar recomendaciones para el éxito de la implementación de OPM. En este estándar se explica los elementos claves que una organización necesita considerar cuando implementa OPM. Estos se presentan en la figura siguiente.

 

Fig 1. Elementos claves a considerar para implementar OPM.

Como primer paso para iniciar la planificación debemos establecer las metas de desempeño del portafolio de proyectos que deseamos alcanzar. Para esto podemos utilizar los resultados del estudio de PMI en Pulso de la Profesión 2017[1], que nos ayudará a definir nuestras propias metas, contrarrestando con los indicadores obtenidos en nuestra evaluación de madurez inicial.

La tabla siguiente presenta los resultados del estudio.

Fig 2. Promedios de desempeño en los proyectos de las mejores organizaciones frente a organizaciones con desempeño deficiente.

El segundo paso para planificar el proyecto de implementación de mejores prácticas de Gestión de Portafolio es nombrar un líder capaz de llevar a cabo todo el programa de mejoramiento, junto con un equipo de gestión del cambio con conocimientos y capacidades transversales para que puedan colaborar con todos los tipos de proyectos de la organización. También son factores claves para el éxito asegurar el patrocinio ejecutivo y el presupuesto correspondiente, tal como lo haría con un proyecto estratégico de la organización.

El equipo debe establecer un buen objetivo para el proyecto, organizar y clasificar las iniciativas identificadas en el diagnóstico, procurando elaborar una matriz de priorización, junto con un mapa de ruta para el proyecto, de la manera como se muestra en la figura 3, identificando las “Victorias Rápidas”.

Fig 3. Matriz de priorización de iniciativas para implementar OPM.

De acuerdo con mi experiencia en implementación de mejores prácticas, para llegar a ser una organización madura en Dirección de Portafolios de proyectos, debemos realizar mejoras en los componentes que se muestran en la figura 4.

Fig 4. Componentes de una organización madura en Dirección de Proyectos y Portafolios.

Los componentes, que pueden ser considerados como proyectos del programa de mejoramiento, son los siguientes:

  1. Identifique y defina claramente los Indicadores claves de desempeño de sus proyectos – KPI-, elabore y mantenga las estadísticas de todos los proyectos actualizadas.
  2. Diseñe una Metodología y documente las Mejores Prácticas para el portafolio y los proyectos específicos de su organización, difunda, capacite e implemente.
  3. Organice una Oficina de Dirección de Proyectos -PMO- normativa, colaborativa, asesora y de apoyo a los proyectos del portafolio. No es recomendable que implemente una PMO de Control de proyectos.
  4. Diseñe, mejore y optimice los habilitadores organizacionales adecuados, para ayudar efectivamente a mejorar el desempeño de los proyectos. Evite implementar bloqueadores al avance de los proyectos.
  5. Seleccione e implemente la herramienta de gestión de portafolios y proyectos que mejor resuelva sus necesidades. Lo veremos en detalle en el último capítulo de este artículo.
  6. Capacite en todos los niveles y gestione el conocimiento organizacional para el mejoramiento continuo. Recuerde que el “apoyo viene del entendimiento”; si las personas conocen, entienden, si entienden confían y si confían apoyan.

Finalmente, con todos estos ingredientes, ya pueden obtener el Mapa de Ruta (Road Map) para la implementación del Programa de Implementación de Mejores Prácticas. Preste atención al orden y secuencia del proceso, que es también un factor clave de éxito.

Todos sus comentarios, aportes y complementos son bienvenidos, envíeme un correo electrónico: fromero@epmc.cl.

 

[1] www.pmi.org – PMI’s Pulso de la Profesión – Resultado de investigaciones.