Dirección de Portafolios/Carteras de Proyectos – Un enfoque ejecutivo


Por Fernando Romero P. MBA – PMP

Director Ejecutivo de E+PMC – www.epmc.cl  

Revisor de los estándares de PMI: The PMBOK Guide-2000 Edition (2da Ed), Standard for Program Management-Fourth Edition y Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)-Fourth Edition.

Este artículo está basado en la 4ª Edición del Estándar para la Dirección de Portafolios del PMI, recientemente lanzado al público.

Continuando con nuestra serie de cuatro artículos sobre Dirección de Portafolios, en esta edición presentamos el capítulo 2, que se refiere al primer paso para incorporar las mejores prácticas en su organización, el diagnóstico inicial: Evaluación de Madurez Organizacional en Dirección de Proyectos – Estándar OPM3® de PMI®.

Para los que aún no leyeron el primer capítulo, les recuerdo los temas que serán presentados:

  1. Resumen global y beneficios de la Dirección de Portafolios para las empresas y organizaciones, públicas y privadas. Publicado en marzo de 2018.
  2. El diagnóstico inicial: Evaluación de Madurez Organizacional en Dirección de Proyectos – El Estándar OPM3® de PMI®. Artículo que estás leyendo ahora.
  3. El plan de implementación y desarrollo de un enfoque basado en las mejores prácticas globales y de su organización. Se publica en julio.
  4. Los sistemas de información para la Gestión de Portafolios (PPM-Project Portfolio Management) y que exigirles para que funcionen bien en su organización. Se publica en septiembre.

Durante prácticamente toda mi vida profesional he estado vinculado directa e indirectamente con proyectos de capital, de grandes empresas y también de medianas y pequeñas. Después de trabajar como Director Nacional del proyecto de actualización de la Matriz Insumo-Producto de Chile, para los sectores comercio, servicios y turismo (un proyecto que se realizaba por primera vez en nuestro país, con patrocinio del Banco Central) y vivir la experiencia de constituir y dirigir equipos de trabajo multidisciplinarios en todo el país, para realizar el levantamiento censal y el posterior análisis y tabulación de los datos recopilados, descubrí que existía en EEUU una asociación profesional que se dedica a difundir la especialidad de dirección de proyectos; gracias a mis ex Jefes -Carlos Olavarría y Alex Fuentes- en un proyecto de optimización en la Fábrica de Celulosa Laja de CMPC, me hice miembro del PMI por primera vez en 1989.

Al estudiar el primer estándar que recopilaba las mejores prácticas de gestión de proyectos hasta ese entonces, me fui encantando con esta profesión; hoy después de 27 años de experiencia, puedo decir con mucha satisfacción que me ha tocado realizar diagnósticos y evaluaciones de madurez en dirección de proyectos a una importante cantidad de empresas de diversos sectores económicos: Minería, Petróleo&Gas, Telecomunicaciones, Transporte y Tecnológicas. Esta experiencia incluye también mi colaboración para crear oficinas de dirección de proyectos e incorporar las mejores prácticas en las empresas evaluadas.

Bajo esta perspectiva de consultor y líder de equipos de consultoría, presento a continuación mi enfoque y recomendaciones para dar el primero paso hacia la mejora continua de las prácticas de Dirección y Gestión de Proyectos, teniendo como marco de referencia los estándares del PMI®.

Los beneficios de implementar OPM3®[1] incluyen algunos de los siguientes:

  • Mayor participación de mercado
  • Mejora su ventaja competitiva
  • Mejora la satisfacción y retención de clientes
  • Mejora el tiempo de ingreso al mercado
  • Aumenta la productividad
  • Efectividad operativa
  • Desempeño de entregas predecible
  • Reduce los costos y re-trabajo
  • Vínculo más fuerte entre la estrategia y la ejecución

OPM3® sirve para lograr un cierto nivel de rendimiento y efectividad o aumentar continuamente la competitividad y la rentabilidad de una organización, debido a que muestra un camino a seguir para el mejoramiento de las prácticas de dirección y gestión de proyectos.

En la figura siguiente se muestra el enfoque para el proceso de evaluación de madurez, el Road-map y la implementación de mejoras, que propone PMI®[2].

 

Fig 1. Proceso recomendado por PMI® para implementar mejoras en Dirección de Proyectos.

Fig 1. Proceso recomendado por PMI® para implementar mejoras en Dirección de Proyectos.

 

El primer paso, denominado descubrimiento y análisis, se refiere a la evaluación con el estándar OPM3®, que les presento bajo el enfoque de E+PMC®, apoyándonos de una herramienta tecnológica que permita generar los reportes gráficos de los resultados. Lamentablemente el PMI ya no ofrece la herramienta OPM3 Suite.

 

Fig 2.    Proceso para realizar la evaluación/diagnóstico de madurez organizacional en Dirección de Proyectos.

Fig 2.    Proceso para realizar la evaluación/diagnóstico de madurez organizacional en Dirección de Proyectos.

 

Las primeras preguntas que debemos responder en una evaluación de madurez son las que se refieren a las cifras y estadísticas de desempeño de la organización en dirección de proyectos; con esto podemos obtener la línea base numérica para la evaluación y comprobación posterior de los resultados y el ROI de las iniciativas de mejoramiento.

¿Cuantos proyectos tenemos en nuestra cartera?, ¿Cuánta inversión involucran?, ¿Cuánto Valor Prometen?, ¿Cuántos terminan a tiempo?, ¿Cuántos cumplen con el Presupuesto?, ¿Cuánto nos desviamos (positivo o negativo) en tiempo y presupuesto?, ¿Cuántos proyectos terminamos en el año? ¿Más o menos que lo planificado?, etc., etc.

Uno de los indicadores inmediatos de baja madurez organizacional, es la facilidad o dificultad de acceso a estos datos básicos, principalmente los de promesa de valor de los proyectos, que rara vez hemos encontrado disponibles. Una vez que logramos recopilar estos datos, son organizados y presentados de una manera amistosa para lograr un entendimiento compartido de la línea base de mejora, entre los ejecutivos y los niveles intermedios y operativos de la organización evaluada.

Los componentes de OPM3 y sus relaciones se muestran en la figura siguiente. Estos componentes incluyen los Dominios de Portafolio, Programas y Proyectos, Habilitadores Organizacionales, Mejores Prácticas, Etapas de Mejora de Procesos, Capacidades y Resultados.

Fig 3.  La composición de OPM3

Fig 3.  La composición de OPM3

 

Los Dominios se encuentran en los estándares fundacionales del PMI:

  • Dirección de Portafolios.
  • Dirección de Programas.
  • Dirección de Proyectos.

Las Mejores Prácticas son más de 500 para todos los dominios y los habilitadores organizacionales. Se refieren a los métodos, actualmente reconocidos en una determinada industria o disciplina, para lograr una meta u objetivo establecido.

Habilitadores Organizacionales, son organizados en 18 categorías:

  1. Benchmarking
  2. Gestión de Competencias
  3. Gobernanza/Gobierno
  4. Evaluaciones de Desempeño Individual
  5. Gestión del Conocimiento y Sistema Integrado de Dirección de Proyectos – PMIS
  6. Gestión de Sistemas
  7. Comunidades de Dirección de Proyectos Organizacional
  8. Metodología de Dirección de Proyectos Organizacional
  9. Política y Visión de Dirección de Proyectos Organizacional
  10. Prácticas de Dirección de Proyectos Organizacional
  11. Técnicas de Dirección de Proyectos Organizacional
  12. Estructuras Organizacionales
  13. Métricas de Dirección de Proyectos
  14. Entrenamiento en Dirección de Proyectos
  15. Criterios de Éxito de los Proyectos
  16. Asignación de Recursos
  17. Patrocinio
  18. Alineamiento Estratégico

Capacidad se refiere al conjunto de personas, procesos y tecnologías que habilitan a una organización para entregar dirección de proyectos organizacional – OPM. Esta capacidad es incremental.

Etapas de Mejora de Procesos se refiere a las etapas del mejoramiento de procesos -SMCI:

  • Estandarización
  • Medición
  • Control
  • Mejora

Resultado final o consecuencia, se refiere a los resultados, tangibles o intangibles, de una organización que exhibe una Capacidad.

Ahora, autoevalúe la madurez de su organización.

Finalmente, para concluir con este capítulo, les presento un modelo muy básico y simplificado, que les ayudará a realizar una autoevaluación rápida, para determinar en qué nivel piensan ustedes que está su organización en madurez de dirección de proyectos. Para identificar el nivel más cercano a su realidad, deben procurar ser muy objetivos y demostrar que tienen evidencia que la mejor práctica seleccionada se está aplicando consistentemente.

¡Qué les vaya muy bien!

Todos sus comentarios, aportes y complementos son bienvenidos, envíeme un correo electrónico: fromero@epmc.cl.

 

[1] Organizational Project Management Maturity Model OPM3® – Third Edition

[2] Guía Práctica para Implementar Dirección de Proyectos Organizacional.