Columna Referentes: Ciclo de Vida de Proyectos de Capital y Promesa de Valor


Disponer de una clara y precisa definición del ciclo de vida de los proyectos en la organización es crucial para gestionar los riesgos, dar un orden a la toma de decisiones, reducir la incertidumbre, estandarizar los procesos y realizar el control que necesitamos para avanzar a las fases siguientes del proyecto, con una base sólida, evitando volver atrás y rehacer parte o todo el trabajo.

¿Qué entendemos por fases y etapas del ciclo de vida de proyectos?

Estableciendo un adecuado ciclo de vida de los proyectos, y también de los programas, se busca lograr el fundamento y respaldo a la toma de decisiones sobre el valor que el proyecto va a crear y aportar a la empresa o institución; también denominado “Promesa de Valor”. Como consecuencia de elegir un correcto ciclo de vida para nuestros proyectos, podemos definir con mejor precisión el alcance del producto o resultado final del proyecto, se puede optimizar el empleo de las personas y los recursos, estimar mejor los costos de la inversión y minimizar los riesgos para cumplir con los objetivos del proyecto, facilitando además que podamos avanzar hacia las fases siguientes del ciclo de vida, con el involucramiento, apoyo y colaboración de los interesados principales, especialmente del cliente y del patrocinador de los proyectos.

Para comenzar, me voy a referir a las diferencias entre “fase y etapa”, debido a que la Guía del PMBOK® solamente utiliza el término fase y no utiliza el término etapa, ¿se han preguntado por qué? El Oxford Living Dictionary define “Phase” como “A distinct period or stage in a series of events or a process of change or development” (un período o etapa distinta en una serie de eventos o un proceso de cambio o desarrollo), por su parte, “Stage” es definido como “A point, period, or step in a process or development” (un punto, período o paso en un proceso o desarrollo). Podemos concluir que una fase podría contener más de una etapa, tal como es utilizado por algunos softwares y, también, lo más relevante para la gestión de proyectos, que las fases pueden traslaparse entre sí, en cambio las etapas no, debido a que son secuenciales. Cuando duden entre fase y etapa, piensen en una maratón, los corredores avanzan por las etapas, una persona no puede ejecutar simultáneamente dos etapas de la maratón. Piensen en el triatlón Ironman para las Fases, en un momento determinado, algunos corredores pueden estar en la fase de natación, otros en la fase de ciclismo y otros en la fase de maratón.

Las fases del ciclo de vida de los proyectos pueden traslaparse entre sí. Luego de un cierto avance, algunas de sus partes (que pueden ser entregables, trabajos, tareas o actividades) tienen una secuencia lógica, pueden ser secuenciales y otras pueden ser traslapadas o superpuestas entre fases, para responder a necesidades de oportunidad y tiempo de entrega del producto final del proyecto. Por lo tanto, no necesariamente debe concluir una Fase para iniciar la otra, ésta es una decisión estratégica del Patrocinador y del Cliente del Proyecto. Por ejemplo, se puede tomar la decisión de comprar un equipo que tiene un largo período de fabricación, como es el caso de grandes equipos de molienda en la minería, las turbinas y generadores de energía u otros, y colocar la orden de compra antes de concluir con el estudio de Factibilidad del proyecto o bien comenzar con el despeje del terreno y los movimientos de tierra antes de concluir con las ingenierías de detalle.

¿Cuántas fases debe tener nuestro ciclo de vida?

Un proyecto se puede dividir en cualquier número de fases, al término de cada una de ellas se obtiene un producto final denominado “Entregable de la Fase”; con este entregable de la fase, el cliente, patrocinador o un directorio ejecutivo de la organización, toma la decisión de avanzar a la fase siguiente o rechazar el proyecto para darlo por concluido o bien solicitar que se realicen estudios complementarios. En la Figura 1 se muestra un ciclo de vida tradicional que se utiliza para proyectos de capital, hoy denominado ciclo de vida incremental o de cascada. Me gusta más incremental, porque en la medida que avanzamos creamos valor, es más positivo.

Figura 1. Ciclo de Vida de proyectos de capital – Incremental.

 

Una fase es un conjunto de actividades, relacionadas de manera lógica, que culmina con la entrega del producto final de la fase. Cuando estamos en las fases previas a la ejecución material del proyecto, este producto final o entregable de la fase también suele denominarse como “Paquete de Soporte a la Toma de Decisiones – PSTD de la Fase”, debido a que al término de cada una de las fases se debe tomar la decisión de continuar o no con el proyecto.

Estructurar el proyecto en fases facilita su dirección, le da un orden a la toma de decisiones, a la planificación, al control y a la gestión de los riesgos. No existe una única estructura de ciclo de vida ideal que se pueda aplicar a todos los proyectos; sin embargo, hay prácticas comunes en una misma industria, que muchas veces dependen del grado de incertidumbre respecto de los requisitos y los entregables del proyecto.

Actualmente, hay tendencias y modelos emergentes de ciclo de vida, que pueden ser muy útiles para algunos tipos de proyecto, como es el caso de los ciclos de vida ágiles o los ciclos en V, por tal razón, es aconsejable que, antes de decidir por uno u otro, el equipo del proyecto debería realizar un análisis de costos, beneficios y riesgos para el éxito del proyecto. Por ejemplo, un ciclo de vida predictivo puede ser muy adecuado para la mayoría de los proyectos de capital, pero si estos proyectos tienen una importante componente de sistemas, tal vez lo más adecuado es emplear un ciclo de vida mixto, Iterativo o Incremental. Un ciclo de vida ágil es de gran valor para proyectos con alto grado de incertidumbre sobre el alcance, nuevas tecnologías y sistemas, que además presentan un alto grado de incertidumbre de los requisitos y condiciones del entorno en el que se van a ejecutar. En todos los casos, antes de decidir el modelo de ciclo de vida adecuado para el proyecto, es aconsejable que el equipo del proyecto realice un análisis de tamaño, riesgo y complejidad de los tipos de proyecto de la organización.

Ciclo de vida en proyectos de capital

En la mayoría de los proyectos de capital podemos identificar tres fases genéricas como mínimo, como se muestra en la Figura 2, Fase de Preinversión, Fase de Inversión y Fase de Puesta en Servicio (comúnmente denominada Puesta en Marcha). Al término de cada fase el Directorio, Cliente o Patrocinador debe tomar la decisión de avanzar a la fase siguiente, cuando el equipo del proyecto entrega los argumentos necesarios para poder avanzar; de otra manera lo más aconsejable es que el equipo del proyecto continúe trabajando en la fase previa, sobre todo si se trata de la fase de Preinversión, porque probablemente va a resultar más económico para la organización concluir bien esta fase. Los costos de rehacer el trabajo una vez iniciados, son muy altos para la promesa de valor y podemos caer en la espiral de destrucción de valor, como fue el caso del Proyecto Minero Pascua Lama de la empresa minera canadiense Barrick, cuya estimación de costo original fue de US$ 950 millones hace casi 20 años (en 2001) y que terminó con un sobrecosto por sobre los US$ 8.000 millones. Fuentes de la industria señalan que el gasto real de la compañía alcanzó los US$ 5.000 millones a la fecha en que se suspendieron las obras, en 2013 (15 de febrero del 2019 Diario El Mercurio).

Figura 2. Fases genéricas del ciclo de vida de proyectos de capital.

 

A continuación, vamos a describir estas tres Fases de manera genérica, para entregar algunas recomendaciones que ayuden a decidir qué ciclo de vida utilizar, de acuerdo con los tipos de proyecto que podrías estar gestionando.

Fase de Preinversión o de Estudios: Esta fase se puede dividir en varias fases/etapas según el tamaño, complejidad y riesgos de los proyectos; tiene como propósito tomar la decisión más conveniente para la organización en términos de Creación de Valor, manteniendo el equilibrio de los riesgos que la misma organización está dispuesta a asumir. Probablemente se dé la relación que, a mayor promesa de valor, debemos gestionar más riesgos. Al término de esta fase se toma la decisión de ejecutar o no el proyecto. En esta fase se elabora el Caso de Negocio del proyecto y es la fase en que realmente se puede crear más valor, realizando todos los estudios de ingeniería conceptual, básica y medioambientales que sean necesarios para el éxito. En esta Fase de preinversión, el equipo del dueño no debería concentrarse en ahorrar o en evitar (en el sentido de saltar) los estudios necesarios, puesto que los costos de estos estudios probablemente no van a ser significativos en comparación con los costos de la Fase de Inversión. Se debe tener especial cuidado con la decisión de terminar lo antes posible y saltar algunos estudios que pueden ser muy importantes para la ejecución, sin realizar el correspondiente análisis de riesgos. En la figura 3 se muestran las fases o etapas de Preinversión y la decisión del Dueño al término de cada una. En mi libro describo en detalle los entregables y trabajos recomendados para cada una de estas etapas.

Figura 3. Fase de Preinversión, Etapas y decisiones al término.

Fase de Inversión o Ejecución o Desarrollo: Esta fase también se puede dividir en varias fases o etapas, según el tamaño, complejidad y riesgos de los proyectos; tiene como propósito realizar las actividades y trabajos necesarios para lograr los entregables del proyecto, que permitirán obtener el entregable, producto, servicio o resultado final del proyecto. Tiene como propósito materializar el producto, servicio o resultado que necesita el cliente (externo o interno) para la operación de su negocio privado o social y con el cual se va a conseguir la promesa de valor durante la vida útil del entregable en la operación. Al término de esta fase se toma la decisión de poner en servicio o poner en marcha el proyecto, para iniciar la operación. En el caso que el proyecto sea la materialización o construcción de un bien de capital, el entregable se transforma en un Activo de la empresa o institución y pasa a formar parte de las cuentas de Activo Fijo en el Balance General. En caso de algunos proyectos menores, éstos pasan a las cuentas de resultado como gastos y se contabilizan en el Estado de Resultados de la empresa y no en el balance general. Normalmente, esta fase es la de mayor duración, se incurren los mayores costos y debería presentar los menores riesgos, siempre que las etapas anteriores se hayan realizado completamente bien. Hay un estudio que la empresa IPA (Capital Projects: How to Deliver the Value Promised. October 13, 2016) ha realizado en cientos de proyectos de sus clientes, que concluye que los proyectos que cumplen con todos los requisitos del ciclo de vida definido tienden a entregar incluso más del 5% del valor esperado (medido como la relación entre VAN Real y el VAN Esperado). En la figura 4 se muestran las etapas del ciclo de vida para la fase de Inversión y las decisiones que debe tomar el dueño del proyecto.

Figura 4. Fase de Inversión, Etapas y decisiones al término.

Fase de Puesta en Servicio o Puesta en Marcha: Esta fase es bastante ambigua en muchos proyectos y no es siempre muy visible como tal; por cierto, tampoco hay mucha literatura de calidad al respecto. Debido a la importancia para la materialización de la promesa de valor de los proyectos, es recomendable que se le otorgue una atención especial. En proyectos de capital suele denominarse habitualmente como Puesta en Marcha, comienza cuando se da por finalizado el montaje (con la terminación mecánica) y concluye con el inicio de la Operación normal del producto del proyecto en la empresa u organización. Termina la responsabilidad del Director del Proyecto cuando el responsable de la operación firma el acta de recepción conforme y felicita al Equipo del proyecto. También se puede dividir en varias fases o etapas, según el tipo de proyecto que estamos ejecutando. La participación del equipo del proyecto disminuye y comienza la participación más activa e intensa del equipo de operación, usuarios y cliente. Cabe hacer notar que esta fase debe comenzar bastante más temprano de lo que habitualmente suele ocurrir, tomando especial relevancia las actividades de una fase de tipo transversal que se denomina Operational Readiness (OR) o Disponibilidad Operacional. Debido a que esta fase de OR está adquiriendo cada vez más reconocimiento e importancia para el éxito de los proyectos, realizaremos una publicación especial sobre ella próximamente. En la figura 5 se muestran las etapas del ciclo de vida para a fase de Inversión y las decisiones que debe tomar el dueño del proyecto.

Figura 5. Fases de Puesta en Servicio y decisiones al término.

 

Conclusiones y Recomendaciones

Debido a que actualmente existen varias tendencias para definir el ciclo de vida de los proyectos, abarcando una amplia gama de posibilidades, que van desde el enfoque Predictivo hasta el enfoque Ágil, pasando por varios enfoques intermedios, es responsabilidad de la gerencia senior, o de la EPMO si existe, dar las directrices generales de la organización y particularmente del equipo de dirección del proyecto y seleccionar cuál es el enfoque más adecuado para el proyecto específico.

Éste es un tema que está en evolución actualmente y las tendencias son variadas. Nuestra recomendación para las EPMO, PMO y el Director del Proyecto, es pensar en un modelo flexible, que se adapte al objetivo del proyecto y las características de sus entregables, que puede ser muy variada, sobre todo en el caso de los Megaproyectos o Programas. Recuerda, en todo caso, que el cambio es constante y nuestra capacidad de adaptación es esencial para el éxito.

En el estándar de PMI Guía Práctica de Ágil, que complementa a la sexta edición de la Guía del PMBOK®, elaborado en conjunto con Agile Alliance®, se describen 4 tipos de ciclo de vida, cuyo detalle se muestra en la figura 6 adaptada de este mismo estándar.

Figura 6. Diferentes enfoques para definir el Ciclo de Vida de los Proyectos.

 

Finalmente, podemos concluir lo siguiente:

  1. Independiente del número de fases y el enfoque que se decida adoptar para el Ciclo de Vida de los proyectos, cada una de las fases se debe gestionar como un proyecto y, por ende, deben aplicarse los procesos de Dirección de Proyectos para reducir los riesgos y lograr el éxito de cada fase.
  2. En la mayoría de las fases se llevan a cabo procesos de adquisiciones y licitaciones, por lo tanto, se deben gestionar los riesgos y administrar contratos de servicios diversos, ingenierías, construcción, montaje y puesta en marcha.
  3. Las “Etapas” de los ciclos de vida descritos en la Guía Práctica Ágil: Análisis – Diseño – Construcción – Pruebas – Entrega, están presentes en todas las fases del ciclo de vida, independiente de cuál es el enfoque que adoptemos, Cascada, Ágil o Mixto, y pueden ser utilizados para el Proyecto completo, para los Entregables o para los Requisitos solicitados por el cliente y patrocinador.

Como siempre, sus aportes y comentarios son bienvenidos fromero@epmc.cl

 

Por Fernando Romero P. Ingeniero Comercial UDEC, MBA, PMP. Socio fundador de E+PMC

Miembro del Project Management Institute (PMI) desde 1989, cofundador e integrante de la junta directiva del Capítulo Santiago de Chile en 1997. Revisor de tres estándares fundacionales del PMI®: Guía del PMBOK® Ed. 2000, Program Management 4th Ed. 2017 y The Standard for Organizational Project Management (OPM) Ed. 2018.

Más de 30 años de experiencia profesional en gestión de proyectos y negocios para crear valor, trabajando en equipo con la organización del cliente y liderando asesorías en diversos sectores: Minería (Angloamerican, Codelco, CAP, Enami), Petróleo & Gas (ENAP, Metrogas, Perez-Companc, Sipetrol, Sonacol), Energía (Acciona, Colbún, Eléctrica Puntilla, Hidropaute), Transporte (Metro de Santiago, Grupo EFE, Siemens), Telecomunicaciones (Bell South, Claro, Entel, Huawei, Telefónica-CTC, Nokia-Siemens Networks, Siemens), Sanitarias (Essbio, Essal), Inmobiliario (Inmobilia), Celulosa y Papel (CMPC), Agroindustria (Sotaquí, Calagro), Tecnología (Estrategia Digital y Payroll).

Colabora y conduce procesos de evaluación de madurez organizacional en dirección de proyectos, basado en el estándar OPM3® de PMI, procesos de implementación de PMO (Project Management Office) y diseño e implementación de mejores prácticas de gestión de proyectos en empresas y organizaciones.